導(dǎo)讀

經(jīng)濟(jì)下行，社會(huì)餐飲走向大眾和平價(jià)。原來(lái)高高在上的酒店餐飲部該何去何從？如果下行開(kāi)通外賣(mài)渠道，高昂的人工與采購(gòu)成本是否能打平低廉的快餐價(jià)格？現(xiàn)實(shí)迫使酒店不得不作出選擇，但該如何才能保持酒店餐飲收支平衡，從中找到“活下去”的路？

社會(huì)餐飲行業(yè)整體向平價(jià)化轉(zhuǎn)型，一線(xiàn)城市高端餐飲受沖擊，而二三線(xiàn)市場(chǎng)增長(zhǎng)快，酒店餐飲需要考慮下沉市場(chǎng)或調(diào)整定位。比如成本控制策略，優(yōu)化采購(gòu)流程、引入智能排班和靈活用工，這對(duì)酒店控制人工和采購(gòu)成本有幫助?？傊频瓴惋嬓枰獜某杀窘Y(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式、品牌定位等多方面調(diào)整，結(jié)合平價(jià)策略但不陷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，利用科技和供應(yīng)鏈管理提升效率，同時(shí)保持品質(zhì)和服務(wù)，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

在經(jīng)濟(jì)下行與消費(fèi)降級(jí)的雙重壓力下，傳統(tǒng)高端酒店餐飲面臨前所未有的挑戰(zhàn)。一方面，消費(fèi)者對(duì)性?xún)r(jià)比的需求日益增強(qiáng)；另一方面，高昂的固定成本（如租金、人工、食材）與低價(jià)快餐的競(jìng)爭(zhēng)讓酒店餐飲陷入收支失衡的困境。本文結(jié)合行業(yè)現(xiàn)狀、案例分析與創(chuàng)新策略，探討酒店餐飲如何在這一輪行業(yè)洗牌中找到生存之道。

一、現(xiàn)實(shí)困境：成本結(jié)構(gòu)脆弱性與市場(chǎng)擠壓

1. 成本結(jié)構(gòu)的剛性矛盾

酒店餐飲的固定成本占比極高，通常食材（Food）、人力（Labor）、租金（Rent）構(gòu)成的“FLR成本”占總營(yíng)業(yè)額的70%以上。以一家月租金2.7萬(wàn)元、人工成本3.3萬(wàn)元的火鍋店為例，若客單價(jià)降至130元的四人套餐，需日均銷(xiāo)售200單才能覆蓋成本，但實(shí)際利潤(rùn)空間極低。高端酒店餐飲的投入更重（如高端裝修、進(jìn)口食材），導(dǎo)致抗風(fēng)險(xiǎn)能力更差。

2. 消費(fèi)需求的結(jié)構(gòu)性變化

消費(fèi)者從“炫耀性消費(fèi)”轉(zhuǎn)向“務(wù)實(shí)性消費(fèi)”，高端餐飲客單價(jià)普遍下降30%-50%，而平價(jià)快餐、社區(qū)食堂等業(yè)態(tài)崛起。數(shù)據(jù)顯示，2024年北京高端餐飲凈利潤(rùn)暴跌88%，餐飲平均壽命僅500天。

3. 外賣(mài)渠道的盈利難題

開(kāi)通外賣(mài)看似拓寬市場(chǎng)，但面臨多重挑戰(zhàn)：

平臺(tái)抽成高，美團(tuán)等平臺(tái)抽成可達(dá)20%-30%，進(jìn)一步壓縮利潤(rùn)；

成本適配難，酒店餐飲的高端食材與復(fù)雜工藝難以匹配快餐價(jià)格，若壓縮品質(zhì)則損害品牌形象；

配送效率低，自建配送團(tuán)隊(duì)成本高，依賴(lài)第三方則難以保證服務(wù)體驗(yàn)。

二、案例啟示：成功轉(zhuǎn)型的路徑探索

1. 日本居酒屋模式：極致性?xún)r(jià)比與場(chǎng)景創(chuàng)新

日本泡沫經(jīng)濟(jì)后，居酒屋通過(guò)提供平價(jià)酒水與小食，打造社交場(chǎng)景，成為剛需消費(fèi)的典型代表。例如“白木屋”通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈和靈活用工，降低人力成本，同時(shí)以高翻臺(tái)率提升坪效。

2. 薩莉亞的“超值感”策略

意大利餐廳薩莉亞以“平價(jià)不低質(zhì)”著稱(chēng)，通過(guò)中央廚房集中采購(gòu)、精簡(jiǎn)菜單、自動(dòng)化設(shè)備（如智能烹飪機(jī)器人）將食材成本控制在30%以下，并保持人均消費(fèi)50元以?xún)?nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力。

3. 南城香的社區(qū)化轉(zhuǎn)型

北京連鎖品牌南城香避開(kāi)商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，專(zhuān)注社區(qū)市場(chǎng)，推出“早餐+午餐+晚餐”全時(shí)段經(jīng)營(yíng)模式，并通過(guò)“四輕四快”（輕投資、輕裝修、輕軟裝、輕人工）降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)單店日均流水超3萬(wàn)元。

三、創(chuàng)新策略：從成本控制到價(jià)值重構(gòu)

1. 成本優(yōu)化：精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與科技賦能

供應(yīng)鏈整合

聯(lián)合采購(gòu)或加入餐飲聯(lián)盟，降低食材成本；引入半成品食材減少后廚加工損耗。

靈活用工

采用智能排班系統(tǒng)，根據(jù)客流高峰靈活調(diào)配兼職工，減少固定人力支出（如紅海云系統(tǒng)可節(jié)省30%工時(shí)成本）。

科技應(yīng)用

引入AI點(diǎn)餐、自動(dòng)化烹飪?cè)O(shè)備，優(yōu)化出餐效率；利用大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者偏好，精準(zhǔn)設(shè)計(jì)菜單。

2. 差異化定位：場(chǎng)景與服務(wù)的價(jià)值升級(jí)

細(xì)分市場(chǎng)挖掘

針對(duì)家庭客群推出“親子套餐”，或?yàn)樯虅?wù)客群提供高性?xún)r(jià)比的會(huì)議餐。

體驗(yàn)式消費(fèi)

借鑒日本居酒屋的社交屬性，打造主題餐飲場(chǎng)景（如“深夜食堂”“文化沙龍”），提升顧客粘性。

品牌子線(xiàn)延伸

推出平價(jià)副牌（如必勝客的“Wow”系列），以獨(dú)立品牌切入大眾市場(chǎng)，避免主品牌形象稀釋。

3. 模式創(chuàng)新：輕資產(chǎn)與全渠道融合

衛(wèi)星店模式

開(kāi)設(shè)以外賣(mài)為主的小型衛(wèi)星店，采用預(yù)制菜簡(jiǎn)化流程，降低租金與人力成本。

會(huì)員制與私域流量

通過(guò)會(huì)員儲(chǔ)值、社群運(yùn)營(yíng)鎖定核心客群，減少對(duì)第三方平臺(tái)的依賴(lài)。

跨界合作

與本地超市、生鮮平臺(tái)合作，將剩余食材轉(zhuǎn)化為零售產(chǎn)品（如醬料包、半成品菜），開(kāi)辟第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)。

四、結(jié)語(yǔ)：活下去的關(guān)鍵在于“動(dòng)態(tài)平衡”

酒店餐飲的轉(zhuǎn)型并非簡(jiǎn)單的降價(jià)或跟風(fēng)外賣(mài)，而是需在成本控制、價(jià)值創(chuàng)新與品牌調(diào)性之間找到平衡點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)下行期的生存法則，本質(zhì)是“以平價(jià)換流量，以效率換利潤(rùn)，以差異換忠誠(chéng)”。正如日本百年企業(yè)的“安全駕駛，蓄水經(jīng)營(yíng)”哲學(xué)，只有立足長(zhǎng)遠(yuǎn)、持續(xù)迭代的餐飲品牌，才能穿越周期，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

來(lái)源：酒店焦點(diǎn)資訊